Модель одного окна как управленческий подход к организации предоставления государственной социальной помощи

что это такое и как работает? Многофункциональный центр

Ни для кого не секрет, что взаимодействие с чиновниками и оформление каких-либо документов – процесс не из приятных, проходить который всегда затруднительно и хлопотно. Чтобы освободить граждан от надобности получать справки в различных госучреждениях, были образованы учреждения, работающие по принципу «одного окна».

Режим «одного окна» долгое время применяется в других странах. Например, в Германии. Там сначала была осуществлена административная реформа, в ходе которой увеличили районы. В каждом районе были открыты приемные для обращения граждан, получения необходимых справок и разрешений. Необходимость обивать пороги учреждений была сведена к нулю. Документооборот осуществляется в электронном виде, оплата услуг выполняется через банк.

Подобная система была введена и в России. Начало было положено в Московском регионе. Управа района «Бескудниково» начала осваивать новую схему работы, используя компьютерные технологии, обслуживая физических и юридических лиц. Особенно популярной услугой было обращение граждан по запросам перепланировки жилых помещений.

В настоящее время подобные центры работают практически во всех российских областях.

Особенности системы

МФЦ направлены на то, чтобы помочь людям получать различные госуслуги. В чем заключается принцип «одного окна»? Он предполагает то, что гражданин единожды обратится в учреждение с заявлением, а по прошествии времени получит результат. При этом всю необходимую работу за него выполнят сотрудники МФЦ и прочих госструктур.

Удобство заключается в том, что любому гражданину при заказе услуги не нужно непосредственно посещать инстанции, собирать документы и контактировать с чиновниками. Такая система сводит к минимуму моральные, временные, материальные затраты потребителей госуслуг. По этой причине МФЦ становятся все более популярными.

Преимущества системы

Система «одного окна», реализуемая в сформированных центрах, - это результат реформы государственного управления. Это инновация, направленная на то, чтобы упростить жизнь обычному гражданину и бизнесменам.

Работа МФЦ направлена на:

снижение продолжительности оказания госуслуг;

уменьшение очередности;
усиление удовлетворенности граждан от коммуникаций с руководящими органами.

Центры упрощают процедуры оформления документов, объединяют работу различных ведомств, обеспечивают комфорт заявителям при обращении, снижают затраты времени и финансов.

В центрах приемом документов занимаются не госслужащие, а специалисты фронт-офисов, занимающиеся запросами услуг любых ведомств. Решение об оказании услуги принимает, как и ранее, государственный орган. Но заявитель не контактирует с чиновником, это за него делает сотрудник офиса. Специалист контактирует с чиновниками на разных уровнях, что значительно повышает комфорт заявителя, а также предотвращает коррупцию.

Законодательные рамки

Реализация принципа «одного окна» и взаимодействие с МФЦ граждан и госорганов регламентируется законодательно.

В 2010 году был издан Федеральный закон, регулирующий деятельность МФЦ. В нем прописаны:

Нюансы предоставления муниципальных услуг по принципу «одного окна».
Список услуг, по которым можно обращаться в учреждения.
Правовой потенциал и ответственность МФЦ.

Обязательства остальных госструктур перед МФЦ.

МФЦ может иметь любую форму организации, которая должна соответствовать правилам законодательства и реализовывать основную идею – принцип «одного окна».

В 2012 выпущено постановление правительства, в котором закреплены требования к деятельности МФЦ, а также к материально-техническому оснащению учреждения, к применяемым информационным технологиям, к контактированию с другими государственными структурами. Определены количество окон, площадь заведения, зональность, график работы, месторасположение.

Постановление 2011 года регулирует взаимодействие МФЦ с органами власти, местного самоуправления, внебюджетными фондами и определяет перечень вопросов в этой деятельности, а также список услуг, предоставляемых МФЦ.

Ориентиры деятельности

Центры, работающие по принципу «одного окна», осуществляют такие функции:

принимают запросы от граждан на оказание госуслуг;
представляют интересы граждан в различных государственных органах и структурах;

отражают интересы госорганов при общении с заявителями;
сообщают заявителям порядок оказания услуг и консультируют по другим вопросам, относящимся к госуслугам;
контактируют с госструктурами в вопросах обслуживания граждан;
выдают потребителям необходимые документы в итоге оказания услуг;
принимают и обрабатывают информацию госорганов и выдают документы на ее основании.

Принцип «одного окна» применяется в схеме оказания услуг в едином месте. Таким образом, МФЦ является устроителем в процессе организации услуг государственных и муниципальных структур.

Реализуемая идея

Идея сформированных по всей стране центров в том, что люди запрашивают различные документы в разные периоды жизни. Самые распространённые ситуации:

оформление первого паспорта;
регистрация брака;
рождение детей;
открытие своего бизнеса.

В этих случаях очень важно оформить все нужные документы в максимально короткий срок и вернуться к выполнению основных жизненных задач. Технология «одно окно» этому способствует.

МФЦ становится спутником жизни человека, помогая в разные периоды жизни получать документы как можно проще и быстрее, ликвидируя возможные сложности.

Нормативно-правовая база по организации этой системы постоянно совершенствуется. Итоговая цель в том, чтобы человеку не нужно было ходить по разным органам для сбора бумаг, а достаточно было обратиться только в Многофункциональный центр и воспользоваться необходимыми услугами. Поэтому нормативно-правовые акты постоянно изменяются, перечень выполняемых в МФЦ услуг расширяется.

Перечень услуг

На сегодняшний день МФЦ предоставляет услуги в таких ситуациях:

появление детей;
перемена фамилии;
процесс ухода на пенсию;
постройка жилья;
потеря документов;
начало собственного дела;
перемена места проживания;
потеря родных;
покупка жилья.

Полный перечень муниципальных услуг по принципу «одного окна» можно найти в самом МФЦ. Всего центры обслуживают население по 131 услуге. Из них 36 федеральных, 43 муниципальных и 52 прочих.

Многофункциональный центр помогает в оформлении российских и заграничных паспортов, в получении выписок из кадастра, в приеме документов на регистрацию брака и развод, на регулярные детские пособия, получение билета охотника, на выделение субсидий, в получении выписки из архива, в постановке детей на учет в дошкольные учреждения.

Название и ценности бренда

Правительство поручило создать единый бренд для всех МФЦ по России.

В 2014 году МФЦ получили новое название - «Мои Документы». Новые центры создаются под этим именем, а действующие проходят процесс ребрендинга. Ребрендинг осуществляется со слоганом «На все случаи жизни».

Ценностями бренда МФЦ являются:

внимательность к людям и их жизненным ситуациям;
доброжелательное обслуживание;
удобный сервис;
комфорт во взаимодействии;
близкое размещение центров;
доступность госуслуг любому гражданину.

Взаимосвязь между госорганами регламентируется указами и постановлениями.

По статистике, на январь 2016 года процент населения, охваченного МФЦ, составил более 94%.

Алгоритм обращения в МФЦ

Как взаимодействовать с многофункциональным центром?

Порядок действий:

Позвонить и спросить, принимаются ли заявления на предоставление конкретной услуги. Специалист центра проконсультирует, какие нужны документы.
Гражданин обращается в центр для оформления заявления.
При необходимости оплаты госпошлины она оплачивается в терминале центра.
Заявитель является в установленный срок для получения результата.

В идеале гражданин должен обратиться только два раза – при подаче заявления и за получением результата. Так реализуется принцип «одного окна» в МФЦ.

Перспективы

Согласно законодательству, МФЦ считается полноправным участником взаимосвязи между любыми ведомствами и органами. Это избавляет гражданина от необходимости ходить по многим учреждениям за справками. Государство стремится к тому, чтобы система «одного окна» была осуществлена во всех округах и районах России.

Законодательная база постоянно совершенствуется, что позволяет расширять перечень выполняемых услуг.

В 2007 году при запуске пилотного проекта посетителям еще нужно было выстаивать очереди для оформления документов, тем не менее это уже было большим шагом вперед. Сегодня практика «одного окна» быстро распространяется в российских регионах. Уже нет привычные длинных очередей. Заявитель получает все нужные услуги в одном заведении.

Минэкономразвития составляет и утверждает планы-графики, по которым работают центры оказания услуг.

Постоянно открываются новые МФЦ во всех субъектах Российской Федерации. Для оптимизации их работы создана информационная система, помогающая контролировать региональные планы по распространению сети центров «одного окна». В системе отображаются открытые точки в каждом регионе России, и с каждым годом их становится все больше.

4 Функции процесса управления: планирование, организация, руководство, контроллинг

Функции управления - это систематический способ ведения дел. Управление - это процесс, подчеркивающий, что все менеджеры, независимо от их способностей или навыков, выполняют некоторые взаимосвязанные функции для достижения желаемых целей.

4 Функции менеджмента - это планирование, организация, руководство и контроль, которые менеджеры выполняют для эффективного достижения бизнес-целей.

Первый; менеджеры должны составить план, затем организовать ресурсы в соответствии с планом, привести сотрудников к работе в соответствии с планом и, наконец, контролировать все, отслеживая и измеряя эффективность плана.

Процесс / функции управления включают 4 основных вида деятельности;

Планирование и принятие решений - Определение направлений действий,
Организация - Координация деятельности и ресурсов,
Лидерство - Управление, мотивация и руководство людьми,
Контроллинг - мониторинг и оценка деятельности.

1. Планирование и принятие решений - Определение направлений действий

Взгляд в будущее и прогнозирование возможных тенденций или событий, которые могут повлиять на рабочую ситуацию, является наиболее важным качеством, а также работа менеджера.

Планирование означает постановку цели организации и решение, как ее лучше всего достичь. Планирование - это принятие решений относительно целей и определение будущего курса действий на основе набора альтернатив для их достижения.

План помогает поддерживать эффективность управления, поскольку он служит руководством для персонала в будущей деятельности. Выбор целей, а также путей их достижения - вот что включает в себя планирование.

Планирование включает в себя выбор задач и целей и действий по их достижению, оно требует принятия решений или выбора будущих действий из числа альтернатив.

Короче говоря, планирование означает определение того, какой должна быть позиция и ситуация в организации в будущем, и решить, как лучше всего добиться этой ситуации.

Планирование помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

От менеджера для планирования и принятия решений требуется способность предвидеть, визуализировать и целенаправленно смотреть вперед.

2. Организация - Координация действий и ресурсов

Организацию можно определить как процесс, с помощью которого установленные планы приближаются к реализации.

Как только менеджер ставит цели и разрабатывает планы, его следующей управленческой функцией является организация человеческих и других ресурсов, которые определены планом как необходимые для достижения цели.

Организация включает определение того, как деятельность и ресурсы должны быть собраны и скоординированы.

Организацию также можно определить как намеренно формализованную структуру должностей или ролей, которые люди должны заполнять в организации.

Организация создает структуру взаимоотношений в организации, и именно через эти структурированные отношения планы реализуются.

Таким образом, организация - это та часть управления, которая включает в себя: создание преднамеренной структуры ролей для людей, которые будут заполнять организацию.

Это сделано намеренно в том смысле, что все задачи, необходимые для достижения целей, поручаются людям, которые могут сделать все наилучшим образом.

Цель организационной структуры - создать среду для наилучшей работы человека.

Структура должна определять задачу, которую необходимо выполнить. Установленные таким образом правила также должны быть разработаны с учетом способностей и мотивации доступных людей.

Укомплектование персоналом связано с организацией и включает в себя заполнение и удержание должностей в организационной структуре.

Это можно сделать путем определения вакансий, которые необходимо заполнить, определения потребности в рабочей силе, заполнения вакансий и обучения сотрудников, чтобы поставленные задачи выполнялись эффективно и результативно.

Управленческие функции повышения, понижения, увольнения, увольнения, перевода и т. Д. Также входят в широкую задачу «укомплектование персоналом».”Укомплектование кадрами обеспечивает размещение нужного человека на нужной должности.

Организация решает, где будут приниматься решения, кто будет выполнять какие работы и задачи, кто на кого будет работать и как будут собираться ресурсы.

3. Лидерство - Управление, мотивация и руководство людьми

Третья основная функция управления - это умение оказывать влияние на людей с определенной целью или причиной. Руководство считается самым важным и сложным из всех видов управленческой деятельности.

Лидерство - это влияние или побуждение члена организации к совместной работе в интересах организации.

Создание положительного отношения к работе и целям у членов организации называется ведущей. Это необходимо, поскольку помогает достичь эффективности и результативности, изменяя поведение сотрудников.

Ведение включает несколько процессов отсрочки и активации.

Функции направления, мотивации, коммуникации и координации считаются частью ведущей процессорной системы.

Координация также важна для руководства.

Большинство авторов не считают это отдельной функцией управления.

Скорее они рассматривают координацию как суть управления для достижения гармонии между индивидуальными усилиями по достижению групповых целей.

Мотивация - важнейшее качество лидерства. Мотивация - это функция процесса управления, заключающаяся в влиянии на поведение людей на основе знания того, какие причины и каналы поддерживают человеческое поведение в определенном направлении.

Эффективные менеджеры должны быть эффективными лидерами.

Поскольку лидерство подразумевает общение, и люди склонны следовать за теми, кто предлагает средства удовлетворения их собственных потребностей, надежд и устремлений, понятно, что лидерство включает в себя мотивационные стили и подходы руководства и общение.

4. Контроллинг - Мониторинг и оценка деятельности

Мониторинг прогресса организации на пути к достижению цели называется контроллингом. Мониторинг прогресса имеет важное значение для обеспечения достижения целей организации.

Контроллинг - это измерение, сравнение, обнаружение отклонений и корректировка организационной деятельности, которая выполняется для достижения целей или задач. Контроллинг состоит из таких действий, как: измерение производительности, сравнение с существующим стандартом и обнаружение отклонений, а также исправление отклонений.

Контрольные действия обычно относятся к измерению достижений или результатов действий, которые были предприняты для достижения цели.

Некоторые средства контроля, такие как бюджет расходов, отчеты о проверках и учет потерянных рабочих часов, в целом знакомы.Каждый показатель также показывает, работают ли планы.

Если отклонения сохраняются, отображается коррекция. Когда обнаруживается, что результаты отличаются от запланированных действий, необходимо определить ответственных лиц и предпринять необходимые действия для повышения производительности.

Таким образом, результаты контролируются путем контроля действий людей. Контроллинг - это последний, но не менее важный процесс функции управления.

Правильно сказано: «планирование без контроля бесполезно».Короче говоря, можно сказать, что контроль позволяет выполнить план.

Все функции управления его процессом взаимосвязаны и не могут быть пропущены.

Процесс управления проектирует и поддерживает среду, в которой сотрудники, работая вместе в группах, достигают эффективно выбранных целей.

Все менеджеры выполняют основные функции управления; планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Но в зависимости от навыков и должности на уровне организации время и трудозатраты на выполнение каждой функции будут отличаться.

Планирование, организация, руководство и контроль - это 4 функции управления; которые работают как непрерывный процесс.

Подход к управлению непредвиденными обстоятельствами: преимущества и недостатки

Теория управления непредвиденными обстоятельствами

Теория управления на случай непредвиденных обстоятельств - одна из наиболее важных тем, которую вы будете изучать в рамках своей степени менеджмента. Часто студентам дают задания, исследовательские работы и проекты, связанные с непредвиденным подходом к управлению . Эта статья вкратце объяснит вам всю концепцию и ответит на некоторые общие вопросы, связанные с теорией непредвиденных обстоятельств.

В чем смысл теории непредвиденных обстоятельств?

Слово «непредвиденные обстоятельства» означает любое событие или обстоятельство, которое может произойти в будущем, но наступление этого события не определено. Таким образом, мы можем догадаться, что теория непредвиденных обстоятельств основана на неопределенности. Теория непредвиденных обстоятельств - это класс поведенческих теорий, которые помогают предсказать поведение организации. Теория управления непредвиденными обстоятельствами объясняет неопределенности, связанные с лидерством, управлением и принятием решений.С помощью мышления на случай непредвиденных обстоятельств , можно получить полезную информацию о методах лидерства.

Что такое непредвиденный подход к управлению?

Подход к управлению на случай непредвиденных обстоятельств предполагает, что t здесь не является лучшим способом управления . Управленческие действия, такие как планирование, контроль, руководство или организация, полностью зависят от обстоятельств и окружающей среды. Если вам нужно понимание этой управленческой деятельности, наши справочные службы по присвоению MBA могут предоставить вам соответствующие объяснения.

Согласно подходу на случай непредвиденных обстоятельств, менеджеры обычно обращают внимание на текущие ситуации, а затем вырабатывают стратегии, основанные на своих знаниях и опыте.

Этот подход весьма выгоден для организаций, поскольку он позволяет им извлекать уроки из конкретных обстоятельств и соответствующим образом изменять свою политику в будущем, если возникнет такая же ситуация.

Подход к лидерству на случай непредвиденных обстоятельств означает, что руководители сами должны корректировать свой стиль работы и стратегии управления, исходя из потребностей своих коллег и организации.

Кто выдвинул теорию управления на случай непредвиденных обстоятельств?

Теория управления непредвиденными обстоятельствами была предложена австрийским психологом Фредом Эдвардом Фидлером. В 1964 году он опубликовал статью под названием «Модель эффективности лидерства на случай непредвиденных обстоятельств».

Особенности или характеристики подхода на случай непредвиденных обстоятельств

Подход на случай непредвиденных обстоятельств фокусируется на переменном характере предприятий и организаций. Менеджеры выбирают структуру для поиска решений проблемы, а не придерживаются определенной стратегии решения проблем.Это позволяет организации работать в различных условиях и обстоятельствах окружающей среды.
Подход к управлению на случай непредвиденных обстоятельств обычно зависит от сложности проблемы. Это показывает, что управление носит косвенный характер. Нет универсальных принципов управления и нет лучшего способа управления. В разных ситуациях могут быть разные решения. Никто не может заранее объявить, как все встанет на свои места.
Его также называют подходом к менеджменту «если-то».Если это произойдет, мы предпримем это действие. Раздел if представляет независимую переменную или конкретную проблему или ситуацию. Часть then представляет действие, которое необходимо предпринять соответственно, или зависимую переменную проблемы.
Определение теории непредвиденных обстоятельств зависит как от внутренних, так и от внешних факторов организации. Например, размер организации, подходы к лидерству различных менеджеров организации, количество сотрудников по сравнению с количеством менеджеров в организации, мнение клиентов и конкуренция на рынке.

Как работает теория непредвиденных обстоятельств?

Во-первых, Фред Эдвард определяет два вида лидерства - лидерство, мотивированное задачами и лидерство, мотивированное отношениями. Лидеры с целеустремленностью эффективны в самых благоприятных или самых неблагоприятных ситуациях. Лидеры, мотивированные отношениями, эффективны в ситуациях, которые находятся между этими двумя крайностями.

Затем Фред Эдвард использовал шкалу LPC или шкалу наименее предпочтительного сотрудника, чтобы определить Â стиль руководства, который будет наиболее подходящим в той или иной ситуации.Лидеры с низким LCP мотивированы выполнением задач, а те, у кого более высокий LCP, являются лидерами, мотивированными отношениями.

Три основные теории лидерства на случай непредвиденных обстоятельств

Существует четырех теорий непредвиденных обстоятельств, лидерства. Самая первая - это теория, представленная Фредом Эдвардом, которую мы только что обсудили. Давайте посмотрим на остальные три.

Теория пути и цели

Как следует из названия, эта теория описывает, как лидеры могут помочь своим подчиненным в достижении их целей.Эта теория объясняет тип лидерства, при котором лидеры устраняют препятствия, с которыми сталкиваются подчиненные, желающие достичь своих целей.

Ситуационная теория лидерства (Ситуационная теория лидерства Херси-Бланшара)

Согласно этой теории, у лидеров есть четыре типа поведения: делегирование, продажа, рассказ и участие. Затем эта теория также рассматривает уровни зрелости подчиненных - некомпетентность, компетентность, готовность и нежелание. Эта теория подсказывает, как лидеры могут приспособиться к своему лидерскому поведению в зависимости от уровня зрелости подчиненных.

Теория принятия решений (Модель принятия решений лидерства Врума-Йеттона-Яго)

Мышление на случай непредвиденных обстоятельств в этой теории предполагает, что правильное принятие решения зависит от того, как лидер появляется и развивается. Три параметра формируют решение, а именно: приверженность группы, качество и временные ограничения. Эта теория описывает пять типов лидерства в зависимости от ситуации, а именно: автократическое (A1), автократическое (A2), консультативное (C1), консультативное (C2) и совместное (G2).

Какой пример теории непредвиденных обстоятельств?

Чтобы понять непредвиденный подход к лидерству, давайте рассмотрим сценарий недавно назначенного менеджера магазина одежды такого бренда, как H&M, в котором работает около 50 человек. Каким он должен быть лидером? Что ж, для этого нужно учитывать следующие параметры:

Низкий фактор доверия - Поскольку менеджер назначается, сотрудники не будут им доверять. Менеджер может быть не в состоянии наладить прочные отношения с персоналом прямо сейчас, поскольку их много.
Высокая структура задач - процесс работы магазина понятен. Персонал уже знает, как приветствовать клиентов и организовывать или показывать одежду.
Высокая должность - менеджер имеет право нанять больше людей или уволить кого-то, если потребуется.

Итак, согласно теории непредвиденных обстоятельств Фреда Эдварда, в этом случае будет эффективен лидер, мотивированный отношениями.

Преимущества и недостатки непредвиденного подхода к управлению

Подход к управлению преимуществами на случай непредвиденных обстоятельств

Благодаря выгодным особенностям, которые предлагает эта теория, она очень пригодилась менеджерам.Вы можете найти полный список преимуществ и примеры непредвиденного подхода у наших экспертов по менеджменту. Просто воспользуйтесь нашей онлайн-службой поддержки заданий, и они предоставят вам самые простые объяснения по этой теме эссе. Давайте посмотрим на некоторые из преимуществ здесь:

Подход адаптивный. Это означает, что это позволяет организациям оставаться гибкими и трансформировать свои политики и стратегии в соответствии с изменяющейся средой.
Менеджеры могут рассмотреть все факторы, тщательно проанализировать ситуацию и затем принять соответствующее решение.Это означает, что они могут учитывать все факторы, переменные и обстоятельства, которые могут повлиять на их решения в настоящем и будущем.
Благодаря такому подходу круг лидерства расширился. Такой подход придает важность пониманию, знаниям и стилям руководства менеджеров и позволяет им принимать разные решения в зависимости от различных ситуаций.
Подход на случай непредвиденных обстоятельств позволяет организации выбирать разных лидеров в соответствии с их стилями лидерства в различных контекстах.Теория не предполагает, что все лидеры эффективно справляются со всеми типами ситуаций в организации.

Подход к устранению недостатков в управлении

Несмотря на прибыльные особенности и преимущества, которые теория управления непредвиденными обстоятельствами может предложить организациям, она не полностью освобождена от критики. Не существует единого оптимального решения проблемы, а это означает, что менеджеры могут повторять столько, сколько захотят, в поисках решений.Иногда это может привести к нерациональной трате ресурсов, времени и денег.
Определение подхода на случай непредвиденных обстоятельств довольно простое, поскольку не все управленческие ситуации могут быть обработаны определенным образом. Но когда мы применяем то же самое в реальных сценариях, все становится немного сложнее. Это требует тщательного анализа, и для решения любой другой возникающей проблемы необходимо учитывать несколько факторов. Следовательно, в случае жестких временных ограничений менеджеры не смогут глубже вникнуть в ситуацию и могут принять поверхностные решения.
Для менеджеров не всегда возможно учесть все факторы и определить все переменные, участвующие в процессе принятия решений. Могут существовать различные ограничения, такие как время, стоимость и ресурсы, из-за которых менеджерам может быть сложно собрать всю информацию и полностью проанализировать эту информацию.
Подход на случай непредвиденных обстоятельств c может быть сложным для реализации, поскольку он не зафиксирован. Это ситуативно. Следовательно, все зависело от того, как лидеры адаптируют себя и свои взгляды на улучшение компании.Чем больше времени руководители будут проводить со своими подчиненными и понимать их проблемы и проблемы, тем легче будет для них процесс принятия решений.

Важность теории непредвиденных обстоятельств

Определение теории непредвиденных обстоятельств предлагает динамический подход к лидерству. С помощью такой теории руководство может решить, как лучше всего руководить организацией и принять правильные решения. Он учитывает характер работы организации и подход рабочих.Он не дает ни одного пути управления. Следовательно, подчеркивая гибкость, которая требуется от каждого лидера.

Считаете ли вы, что теория управления непредвиденными обстоятельствами должна быть принята каждой организацией? Начните обсуждение с нашими экспертами по менеджменту прямо сейчас.

Параметры справки по назначению руководства GoAssignmentHelp для студентов

Испытываете трудности с заданием по теории управления непредвиденными обстоятельствами? Выберите справочные услуги по назначению GoAssignmentHelp. Мы предлагаем уникальные решения задач, отличные объяснения и адекватные примеры.Мы знаем, что вам нужны хорошие оценки, но некоторые темы менеджмента вызывают большие проблемы. Наша помощь в написании заданий повысит ваш уровень понимания типичных тем управления, таких как теория непредвиденных обстоятельств. Помощь в назначении очень доступна. Так что не тратьте время на общение с нашими экспертами!

Нужна помощь с подходом на случай непредвиденных обстоятельств в управлении?

Концепция, согласно которой эффективность управления зависит от взаимодействия между структурой и уникальными условиями действий руководства, основана на подходе к управлению на случай непредвиденных обстоятельств.

Мы в GoAssignmentHelp, ведущей службе помощи при выполнении заданий с лучшими и опытными авторами заданий из Брисбена, работающими онлайн в Сиднее, Мельбурне, Перте, Канберре, Аделаиде, Дарвине и других крупных городах Австралии, могут помочь вам с услугами по написанию заданий в виде эссе. , научные статьи, диссертация, диссертация, домашнее задание.

% PDF-1.4 % 985 0 obj> endobj xref 985 43 0000000016 00000 н. 0000003405 00000 н. 0000003527 00000 н. 0000004111 00000 п. 0000004137 00000 н. 0000004275 00000 н. 0000004794 00000 н. 0000004831 00000 н. 0000004856 00000 н. 0000005099 00000 н. 0000005176 00000 п. 0000007551 00000 п. 0000009752 00000 п. 0000011208 00000 п. 0000013489 00000 п. 0000014992 00000 п. 0000017026 00000 п. 0000017720 00000 п. 0000018522 00000 п. 0000018751 00000 п. 0000018974 00000 п. 0000020458 00000 п. 0000026757 00000 п. 0000029428 00000 п. 0000029571 00000 п. 0000029735 00000 п. 0000029899 00000 н. 0000030042 00000 п. 0000030185 00000 п. 0000030349 00000 п. 0000030513 00000 п. 0000030658 00000 п. 0000030803 00000 п. 0000030967 00000 п. 0000031123 00000 п. 0000031279 00000 п. 0000031443 00000 п. 0000031590 00000 н. 0000031746 00000 п. 0000036329 00000 п. 0000036451 00000 п. 0000036730 00000 п. 0000001156 00000 н. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 1027 0 obj> поток xXkL> wfvg`ɾC7mklMpv6 & q6jUj ~ 4`, iUiƮn5R {ܙ ĝs = | 0

предписывающих и новых подходов к стратегическому планированию: актуальны ли они для организаций?

1.0 Введение

Формулирование, разработка и реализация стратегии организации сопряжены со сложностью и неопределенностью. Стратегия может быть разработана на основе предписывающего / осознанного подхода и / или экстренного подхода. В этой статье мы обсудим актуальность двух подходов к стратегическому планированию.

2.0 Директивные и новые подходы к стратегическому планированию

2.1 Стратегия и стратегическое планирование

Стратегия относится к долгосрочному направлению деятельности организации, поскольку она пытается достичь конкурентного преимущества в условиях ограниченности ресурсов, разнообразных ожиданий заинтересованных сторон и меняющейся деловой среды. Это означает, что менеджеры должны анализировать внутреннюю среду, чтобы определить сильные (S) и слабые (W), а также внешнюю среду, чтобы определить возможности (O), которые следует использовать, и угрозы (T), которые необходимо минимизировать / нейтрализовать.Это свидетельствует о необходимости проведения SWOT-анализа.

Стратегическое планирование относится к процессу, в ходе которого внутренняя и внешняя среда организации систематически анализируется и исследуется для разработки ее стратегии. Его можно назвать «долгосрочным планированием», и оно может охватывать 3-5 лет в большинстве секторов бизнеса, но 15-20 лет в нефтяном секторе. Такое планирование может быть выполнено с использованием двух подходов, которые обсуждаются ниже.

2.2 Предписывающий подход к стратегическому планированию

При таком подходе формулируются миссия, видение и основные ценности, а цели определяются до начала реализации стратегии.Это означает, что организация намеренно планирует и формулирует рациональную продуманную / предполагаемую стратегию в соответствии с приоритетами и намерениями высшего руководства. Таким образом, этот подход следует иерархической структуре сверху вниз и авторитетному стилю управления. Предписывающий процесс является линейным: от стратегического анализа до разработки стратегии, а затем до ее реализации. Таким образом, стратегическое планирование рассматривается как упорядоченный, рациональный, детерминированный и систематический процесс, подходящий для стабильной деловой среды.У этого подхода есть три школы мысли: школы дизайна, планирования и позиционирования. Однако обсуждение каждой из этих школ выходит за рамки данной статьи.

2.2.1 Преимущества предписывающего подхода

Директивный подход актуален для организаций благодаря своим преимуществам.

Долгосрочное / стратегическое мышление. Поскольку общие цели будут поставлены для достижения миссии и видения организации, менеджеров будет поощрять учитывать влияние своих решений, действий и бездействия на долгосрочные результаты деятельности организации.Это препятствует краткосрочному подходу, поскольку показатели эффективности будут отслеживаться в соответствии с долгосрочными целями.

Координация усилий. Поскольку стратегия будет четко сформулирована в стратегических заявлениях о видении, миссии, целях, задачах и ценностях, становится легче координировать усилия менеджеров, стратегических бизнес-единиц (SBU) и сотрудников, чем если бы такие заявления не были доступны. Это позволит организации принимать стратегические решения, которые позволят ей следовать заданному стратегическому направлению, как указано в корпоративном плане и доведено до сведения всей организации для достижения максимального консенсуса.

Учимся друг у друга. Процесс формулирования стратегии будет включать переговоры и согласование различных мнений, выраженных в бизнес-планах СБУ, прежде чем они будут интегрированы в корпоративный план. Это означает, что стратегическое планирование - это процесс обучения.

Подходящая организация. На основе формального стратегического планирования организация определяет подходящую стратегическую позицию, которую следует занять. Это означает, что систематический анализ с использованием предписывающего подхода позволит организации лучше организовать свою деятельность в соответствии с ее бизнес-средой.

2.2.2 Недостатки предписывающего подхода

Удушающее творчество. Подготовительные школы (дизайн, планирование и позиционирование) обычно связаны со стилем управления и организационной структурой сверху вниз. Это означает, что даже если идеи могут исходить от менеджеров более низкого уровня, они должны быть упакованы в соответствии с тем, что высшее руководство должно услышать. Это подавляет индивидуальную инициативу, воображение и творческие способности.

Паралич по анализу. Организация может быть глубоко погружена в анализ внутренней и внешней среды и упускать использование открывающихся возможностей.Это означает, что неконтролируемый анализ может парализовать деятельность организации.

Отсутствие информации. Невозможно получить всю информацию, необходимую для проведения систематического стратегического анализа. Например, информация о действиях конкурентов является конфиденциальной, и то, что публично говорится, может не совпадать с тем, что делается на самом деле.

Опасность стратегического дрейфа. Стиль управления сверху вниз заставляет стратегии адаптироваться медленно, поскольку информация медленно и осторожно движется к вершине и может достигнуть точки, когда реализованная стратегия не подходит для преобладающей среды.Организация столкнется с опасностью стратегического отклонения и не получит пользу от знаний и навыков персонала, работающего на переднем крае.

Сложность систематического планирования. Поскольку бизнес-среда становится все более нестабильной, систематическое стратегическое планирование становится все труднее. Это означает, что преимущества предписывающего подхода ограничиваются нестабильностью и турбулентностью деловой среды, что делает ее очень непредсказуемой, а прогнозирование - непрактичным.

Ограниченная рациональность.Невозможно постоянно принимать рациональные решения. Некоторые решения принимаются внезапно в зависимости от преобладающих обстоятельств, а когнитивные ограничения не позволяют высшему руководству принимать рациональные решения и следовать линейной манере, как ожидается от предписывающего подхода. Это делает каждую преднамеренную / запланированную стратегию также результатом некоторых особенностей эмерджентного подхода, который обсуждается в следующем разделе.

2.3 Эмерджентный подход к стратегическому планированию

При эмерджентном подходе стратегии возникают, когда менеджеры время от времени принимают стратегические и операционные решения, что приводит к определенной модели.Это означает, что реализованная стратегия организации будет исходить не из намеренного планирования сверху, а из: принятых решений и действий; интерпретации событий; и сложные взаимодействия на более низких уровнях, таким образом, возникающие снизу вверх. Таким образом, разработка стратегии - это интерактивный, поэтапный и незапланированный процесс, который обеспечивает гибкость и адаптацию к изменениям бизнес-среды. Однако когда стратегия вытекает из схемы решений, ее можно задокументировать, например, в годовых отчетах и стратегических планах.Это не следует путать с преднамеренной стратегией, полученной на основе предписывающего подхода. Это потому, что возникающая стратегия приведет к стратегическому плану, а не наоборот.

При эмерджентном подходе планирование носит краткосрочный характер, и новый опыт и полученные знания помогают в адаптации стратегии. Это означает, что эмерджентный подход включает в себя Учебную школу разработки стратегии. Это связано с тем, что стратегии возникают / развиваются, а стратегические изменения происходят по мере того, как менеджеры более низкого уровня берут на себя риски, приобретают новый опыт и осваивают новые способы ведения дел.Эта способность учиться и быстро менять тактику в зависимости от условий делает этот подход подходящим для быстро меняющейся, турбулентной, непредсказуемой и неопределенной бизнес-среды.

2.3.1 Преимущества экстренного подхода

Меньше сопротивления изменениям. Поскольку стратегия возникает постепенно, разные люди и группы внутри организации могут быть готовы к стратегическим изменениям, поскольку стратегия формируется и реализуется одновременно. Если радикальные изменения будут осуществлены, сопротивление будет повышено.

Способность использовать возможности. Поскольку стратегия может быть скорректирована, а тактика изменена быстро, организация может легко реагировать на изменения в окружающей среде, тем самым используя возможности по мере их появления.

Более высокие шансы на стратегический успех. С помощью экспериментов, проб и ошибок и обучения стратегические варианты проверяются по мере появления стратегии. Это означает, что обучение, полученное на основе опыта, может быть источником стратегического успеха и конкурентного преимущества для организации.Это особенно возможно, поскольку разработка стратегии происходит одновременно с реализацией стратегии, что позволяет гибкость и корректировку по мере изменения среды.

Мотивация сотрудников. Поскольку идеи могут исходить из более низких уровней организации, сотрудники чувствуют себя ценными и вносят свой вклад в общее руководство организацией. Такое чувство может мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей организации.

Содействие стратегическим инновациям.Организация, которая придерживается эмерджентного подхода к стратегическому планированию, развивает черты обучающейся организации. Обучающуюся организацию можно описать как организацию, культура которой способствует постоянному сбору, обмену и использованию знаний и навыков для постоянного улучшения производительности. Эмерджентный подход способствует такому обучению, поскольку идеи могут появляться на более низких уровнях организации, обсуждаться и опробоваться, таким образом поощряя индивидуальное творчество, инициативу и инновации.

2.3.2 Недостатки экстренного подхода

Возможность сиюминутности. Без формального стратегического плана менеджеры могут сосредоточиться на краткосрочных результатах, а не на долгосрочном направлении деятельности организации. Например, менеджеры могут сосредоточиться на ежегодном росте прибыли, а не на том, где организация будет через пять лет. Это может привести к тому, что организация не сможет успешно конкурировать в будущем, поскольку она пессимистично концентрируется на выживании сегодня.

Риск стратегического дрейфа.Поскольку стратегия развивается постепенно и находится под влиянием культуры, существует риск стратегического отклонения. Это связано с тем, что стратегия так сильно привязана к прошлым способам ведения дел, однако окружающая среда может быстро меняться. Новая стратегия может в конечном итоге не соответствовать преобладающей деловой среде.

Чисто эмерджентный подход непрактичен. Организация, которая придерживается чисто эмерджентного подхода к стратегическому планированию, не имеет четкого направления, и менеджеры могут чувствовать себя неконтролируемыми.Например, менеджерам становится сложно оправдать свои действия и решения без поставленных целей. Следовательно, мониторинг производительности становится очень трудным без установленных целей. Точно так же становится трудно привлечь внешние средства без хорошо написанного стратегического плана.

3.0 Вывод

Существует два подхода к стратегическому планированию: предписывающий и возникающий. Оба имеют преимущества и, следовательно, актуальны для организаций, зависящих от бизнес-среды данной организации.На практике не существует чисто предписывающего или чисто эмерджентного подхода. Это означает, что стратегия организации будет результатом особенностей как предписывающего / планируемого, так и возникающего подходов: есть «запланированное появление» реализованной стратегии. Следовательно, предписывающий и возникающий подходы не исключают друг друга, и они усиливают друг друга, при разработке стратегии организации.

Это сокращенная версия статьи «Предварительные и новые подходы к стратегическому планированию: актуальны ли они для организаций?». Полная версия этой статьи доступна для наших зарегистрированных студентов в учебной зоне iQualify UK.

Список литературы

1. Божац, Г. М., Паулишич, М., Танкович, Ч. А. и Иванчич, М. (2017) Директивная корпоративная стратегия на практике. Журнал экономики, бизнеса и менеджмента, 5 (8), стр. 285-289.

2. Черп А., Ватт А. и Виниченко В. (2007) СЭО и теории формирования стратегии: от трех до пяти пунктов. Обзор оценки воздействия на окружающую среду, 27, стр. 624–644.

3. Коффи С. и Бланксон К. (2016) Стратегические предписывающие теории в бизнес-контексте развивающейся экономики.Журнал стратегического маркетинга, стр. 1-12. ResearchGate [Интернет]. Доступно по адресу: https://www.researchgate.net/publication/309214109 (дата обращения: 13 августа 2019 г.).

4. Даунс, А., Дюрант, Р., Карр, Н. А. (2003) Разработка новой стратегии для организаций. Появление, 5 (2), стр. 5–28.

5. Грант М. Р. (2010) Анализ современной стратегии, 7-е изд. Чичестер: John Wiley & Sons Ltd.

6. Грант М. Р. (2003) Стратегическое планирование в неспокойной среде: данные крупнейших нефтяных компаний.Журнал стратегического управления, 24, стр. 491–517.

7. Джонсон Г., Скоулз К. и Уиттингтон Р. (2008) Изучение корпоративной стратегии, 8-е изд. Харлоу: FT, Прентис Холл.

8. Джонсон, Дж., Скоулз, К., Уиттингтон, Р., Ангвин, Д., Регнер, П. (2011) Изучение стратегии, 10-е изд. Харлоу: Пирсон.

9. Минцберг, Х. (1990) Школа дизайна: пересмотр основных предпосылок стратегического менеджмента. Журнал стратегического управления, 11, стр. 171-195.

10.Куэй, И., Осей, А., Сарбах, А., Аброква, Э. (2015) Применимость модели формулирования стратегии школы обучения (формулирование стратегии как возникающий процесс). Открытый журнал бизнеса и менеджмента, 3, стр. 135-154. Доступно по адресу: http://dx.doi.org/10.4236/ojbm.2015.32014275954575 (дата обращения: 13 августа 2019 г.).

11. Шах, Х. Т. С., Джамил, А. Р., Шах, А. Т. и Казми, А. (2015) Критическое исследование предписывающих и новых подходов к стратегическому управлению: обзорный документ.Международный журнал информации, бизнеса и менеджмента, 7 (3), стр. 91-100. ResearchGate [Интернет]. Доступно по адресу: https://www.researchgate.net/publication/275954575 (дата обращения: 13 августа 2019 г.).

Клеофус Атуквасе, iQualify UK Tutor